Høje følelsesmæssige krav
Denne vejledning er udarbejdet af Arbejds- & miljømedicin, Regionshospitalet Gødstrup, på baggrund af Arbejdstilsynets vejledning samt egen forskning.
At arbejde med patienter, borgere eller kunder er oftest følelsesmæssigt krævende. Især når arbejdet kræver, at medarbejderen skal kunne:
Forstå andres følelser og adfærd:
- Aflæse og sætte sig ind i en borgers tilstand, tanker, følelser og adfærd.
- Forudse, hvordan de vil reagere for selv at kunne være på forkant med situationen.
Regulere følelser:
- Rumme borgerens tilstand, adfærd og følelser.
- Håndtere og tilpasse egne følelsesmæssige reaktioner.
- Skjule egne følelser. Fx at fremstå positiv og anerkendende (som fx at smile), selvom man bliver kritiseret eller reelt føler noget andet.
Afstemme sig situationen:
- Tilpasse egen adfærd og kommunikation i forhold til dilemmafyldte situationer. Fx at finde balancen mellem at være konsekvent og samtidig vise forståelse og omsorg.
Hvor forekommer høje følelsesmæssige krav?
Høje følelsesmæssige krav forekommer især, når medarbejderen arbejder med:
Sårbare borgere:
Borgere i svær livssituation, fx krise, sygdom, sociale problemer, misbrug mv.
Svær adfærd:
Borgere med negativ adfærd som vrede, anklage, uforudsigelighed, selvskade, manipulerende eller appellerende adfærd, eller forhold som kræver konstant opmærksomhed.
Svære opgaver:
Arbejde med at motivere og hjælpe andre, træffe beslutninger med stor betydning for andres liv, håndtere konflikter eller at arbejde med pårørende.
Hold øje med tegn på overbelastning
Hold løbende øje med nedenstående reaktioner, som kan være begyndende tegn på overbelastning pga. følelsesmæssige krav.
De forskellige niveauer påvirker hinanden gensidigt, enten positivt eller negativt.
Det kræver en aktiv, kontinuerlig indsats fra organisationen og ledelsen, at forebygge at medarbejdere overbelastes af følelsesmæssige krav. Der findes også teknikker, som kolleger og medarbejdere selv kan benytte for at mindske risikoen for overbelastning.
Hvordan kan organisationen forebygge?
Oplæring/kompetencer
- Sørge for tilstrækkelig oplæring og kompetencer til at udføre arbejdet.
- At medarbejdere klædes på til at genkende tegn på følelsesmæssige belastninger ved sig selv og kolleger – samt vide hvordan de håndterer dem.
Rammer
- Have tydeligt definerede mål, roller og retningslinjer for arbejdet
- Sikre tilstrækkelig tid til arbejdet. Inklusiv tid til forberedelse inden kontakten med borgeren.
Forventningsafstemning
- Skabe rammer for en løbende drøftelse mellem ledelse og medarbejdere om grænserne for, hvilket service-/kvalitetsniveau, der realistisk set kan lade sig gøre.
Psykologisk tryghed
- Sikre et arbejdsmiljø med psykologisk tryghed og tillid til hinanden, både kollegerne imellem og mellem medarbejdere og leder.
- At medarbejdere og leder kan have overordnede samtaler om håndtering af følelsesmæssige krav. Herunder at medarbejdere trygt kan gøre opmærksom på de følelsesmæssige belastninger i arbejdet eller specifikke borgere og mulige løsninger.
Opgaverotation
- Mulighed for at rotere i typer af borgere, enten ad hoc eller i en periode.
- Skabe variation, så følelsesmæssigt krævende opgaver veksler med lettere opgaver.
Faglig sparring
- Muliggøre, at medarbejderen ad hoc kan sparre med kolleger/leder om den følelsesmæssige krævende situation, og om håndteringsmuligheder
Følelsesmæssig ventilering/efterbearbejdning
- Medarbejdere har tid og mulighed for at ventilere svære situationer med kolleger/leder.
- Efter behov sikre støtte og hjælp til at bearbejde følelsesmæssige belastninger.
- Ved særligt svære situationer tilbyde hjælp, fx psykolog.
Supervision
- Sikre fast og fagligt kvalificeret supervision
Evaluering
- Sikre, at medarbejderne kan evaluere med kolleger/leder, om de aktuelle indsatser er tilstrækkelige, eller om noget bør justeres
Hvordan kan lederen forebygge?
- Lederens rolle er central i forhold til den løbende implementering og vedligeholdelse af de ovennævnte punkter, både i plenum-fora, og ved 1:1 samtaler.
- Lederen er kulturbærende, blandt andet ved at kommunikere ud, at medarbejdernes trivsel bør prioriteres på lige fod med arbejdsopgaverne.
- Involvere/engagere alle medarbejderne i, at forebyggelse er en fælles opgave.
- Tale med øvre ledelse, hvis ikke arbejdspladsen har de fornødne ressourcer.
- Udtrykke ledelsesmæssig accept af de arbejdsopgaver, som ikke kan nås.
- Skabe en åben dialog om følelsesmæssige udfordringer og løsninger.
Hvordan kan kolleger bidrage til forebyggelsen?
- Støtte op om og deltage aktivt i organisationens forebyggende initiativer.
- Tilbyde løbende sparring og mulighed for ventilering på ikke-dømmende facon
Hvordan kan den enkelte medarbejderen bidrage til forebyggelsen?
- Løbende afstemme forventninger med egne borgere, hvilket service-/kvalitetsniveau de kan forvente, og hvad de ikke kan forvente.
- Orientere leder, når man oplever utilstrækkelige forhold, samt at gøre det tydeligt hvori problemet konkret består.
- Løbende/jævnligt monitorere på egen tilstand, og ved tidlige tegn på overbelastning kontakte leder i tide til at forebyggende indsatser kan nås.
Evaluér - er jeres indsats tilstrækkelig?
Evaluer jævnligt om indsatserne stadig matcher omfang og karakter af følelsesmæssige krav:
1) hvor ofte og hvor længe forekommer/varer borgerkontakten med høje følelsesmæssige krav?
2) kompleksiteten og alvoren af borgerens livsomstændigheder/adfærd
3) kompleksiteten i medarbejderens opgave med borgeren.
Har forholdene ændret sig?
Hvis omfang, karakter, målgruppen eller arbejdsopgaverne ændrer sig, eller hvis medarbejdernes sammensætning ændres, bør der justeres tilsvarende på indsatsen.
Forankring i relevante strukturer
Evaluering af indsatserne bør være indlejret i arbejdspladsens arbejdsmiljøorganisering, fx LMU, MED-møder eller lignede.
Hvis der er problemer i fundamentet under medarbejderen (fx et vanskeligt samarbejde i kollegagruppen, ledelsesfravær, mangelfuld sikkerhedspolitik eller lignende) eller manglende støtte, sparring og mulighed for ventilering, er risikoen for følgevirkninger væsentligt øget.
Vold og trusler
Afsnittet her er til dig, der har været udsat for vold og/eller trusler på arbejdet.
Du kan læse om:
- Viden om vold
- Indsatser efter vold
- Genopstart på arbejde efter sygefravær som følge af vold
Viden om vold
Var det vold?
Når man arbejder i et miljø med høj forekomst af vold og trusler, kan man over tid få en skævvredet tærskel for, hvornår noget er vold.
Dels kan man komme i tvivl om noget var vold eller ej. Dels kan man blive ”blind” for vold. Kolleger på samme arbejdsplads kan have forskellige forståelser af, hvornår noget er vold, og kan dermed komme til at negligere en voldsramt kollegas oplevelse. For eksempel ved at mene, at den ramte ’vist nok er lidt fintfølende’. Derfor er det hjælpsomt med en tydelig og fælles definition af vold på arbejdspladsen.
Der findes forskellige typer af vold, som kan have forskellig betydning for den ramtes efterforløb. For eksempel kan man skelne mellem affektvold versus personrettet, intenderet vold.
Hvis sidstnævnte er tilfældet, er det værd at overveje, hvorvidt man skal tilnærme sig voldsudøveren igen, eller om det vil være for risikobetonet.
Forekomst af vold
Vold og trusler forekommer oftere i brancher, hvor medarbejdere er ansat til at drage omsorg for, servicere eller hjælpe borgere. For eksempel i jobs som specialundervisere, social- og sundhedsarbejdere, pædagoger, sygeplejersker, portører, politi- og færdselsbetjente.
Højrisikobrancher er kriminalforsorgen og psykiatrien. En større risiko for at blive udsat for vold bør medføre et større fokus på at etablere forebyggende tiltag, så den enkelte medarbejder er klædt tilstrækkeligt på og oplært i at håndtere voldsepisoder.
Vold på en arbejdsplads, hvor der ikke normalt forekommer vold, stiller store krav til den enkelte medarbejder og øger risikoen for at medarbejderen er uforberedt og alene om at håndtere volden.
Reaktioner efter hændelser
Det er helt normalt at opleve reaktioner, hvis man har været udsat for vold og trusler. Reaktionen kan ske efter én enkelt episode eller ved en akkumulering af flere større eller mindre volds-/trusselshændelser. Symptomerne kan i nogen tilfælde være så omfattende, at man kan have brug for en sygemelding for at komme tilstrækkeligt til hægterne igen.
Ofte kan man opleve:
- Stress-symptomer: For eksempel udmattelse, koncentrationsbesvær og lavt energiniveau.
- Traumereaktioner: For eksempel i form af angstsymptomer som hjertebanken, svimmelhed eller åndedrætsbesvær. Symptomerne vil ofte forværres i situationer, der minder om hændelsen - eller i situationer med mange mennesker.
Hvis du arbejder i et miljø med vold/trusler, kan det være en god idé at dine nærmeste og du selv holder løbende øje med din adfærd og dine symptomer. Hvis du begynder at mærke en forskel i din adfærd eller spirende symptomer, kan det være en god idé at række ud til din egen læge, leder og nærmeste, så i sammen kan lægge en hensigtsmæssig plan.
Organisationens ansvar
Det er ledelsens og organisationens ansvar at forebygge og håndtere vold og trusler på arbejdspladsen.
Karakteren af volden/truslen har selvfølgelig betydning for, hvorvidt og i hvilket omfang medarbejderen efterfølgende får eftervirkninger. Men lige så vigtig er graden af støtte fra ledelsen og kollegagruppen før og efter en hændelse.
En tilstrækkelig indsats sænker risikoen for efterreaktioner hos voldsramte medarbejdere.
Derudover vil det også sænke den samlede mængde af episoder med vold og trusler. Hvis indsatsen er utilstrækkelig, kan det altså få alvorlige konsekvenser, for eksempel i form af længere sygefravær og at flere medarbejdere på sigt helt forlader arbejdspladsen.
Indsatser efter vold
Hvis du har været udsat for vold, bør der være støtte fra arbejdsplads, leder og kolleger. Se nedenfor hvad de forskellige parter kan byde ind med, for at hjælpe dig.
Hvad kan du selv gøre? (hvis overskuddet er til det)
- Pas på dig selv: Sørg for at få nok søvn, spise sundt og få let motion. En fast dagsstruktur hjælper dig også til at komme ovenpå.
- Involver dit netværk: Tal med pårørende eller andre i dit netværk for at få støtte i perioden efter vold og trusler
- Opsøg hjælp: Hvis du har brug for det, kan du opsøge din læge eller en psykolog.
- Brug arbejdspladsens ressourcer: Overvej at få hjælp fra din arbejdsmiljørepræsentant, fagforening eller arbejdspladsens sikkerhedsorganisation.
Hvad kan dine kollegaer gøre?
- Støtte: Kolleger yder støtte til den/de ramte. Kolleger giver plads til at den ramte kan dele tanker og følelser. Både på kort sigt og længere sigt. Kollegerne er varsomme med at vurdere eller dømme kollegaens reaktion.
- Voldspolitik: Kend arbejdspladsens voldspolitik og følg den.
- Deltag i debriefing: Hvis arbejdspladsen tilbyder debriefing, bør alle involverede medarbejdere deltage.
- Skab psykologisk tryghed: Alle kolleger skal arbejde på at skabe et trygt arbejdsmiljø, hvor der er plads til de følelsesmæssige reaktioner.
Hvad kan din leder gøre?
- Støtte medarbejderen: Lederen spiller en stor rolle i at sikre, at den ramte får den nødvendige støtte og opfølgning.
- Orientering: Sørg for, at alle kolleger er informeret om hændelsen og den opfølgning, der følger.
- Sikkerhedsforanstaltninger: Lederen skal sikre, at sikkerhedsprocedurerne bliver fulgt - både før og efter en hændelse. Lederen sikrer, at foranstaltningerne løbende bliver vurderet og opdateret.
- Ledelse opadtil: Ledelsen bør orientere opadtil, hvis organisationen ikke har de tilstrækkelige ressourcer (fx økonomisk eller kompetencemæssigt) til at rumme de aktuelle borgere/patienter. Samt at orientere opadtil, hvis de ovenfra kommende målkrav ift. borgeren/patienten ikke kan indfries med de aktuelle ressourcer, fx hvis der er behov for enten flere ressourcer eller tilpassede krav.
- Psykologisk tryghed:
Generelt bør arbejdspladsen arbejde på, at den psykologiske tryghed er så høj som muligt, både mellem medarbejderne og leder, og indbyrdes mellem medarbejderne. - Sæt rammer for, hvordan der bliver talt om hændelsen:
Man kan tale om en voldshændelse på flere måder, og med forskelligt formål, nemlig som bearbejdning og som læring:
- Bearbejdning: Man kan give den voldsramte plads til at fortælle om hændelsen som led i den ramtes egen bearbejdning af, hvad de oplevede og af deres følelser og reaktioner. Her er omgivelsernes rolle at være støttende og anerkendende.
Ofte er det bedst at prioritere støtte til bearbejdning først. Først når den voldsramte har det bedre, kan man drøfte hvordan håndteringen af volds-situationen kunne have været bedre/anderledes.
- Læring: Man kan gennemgå en hændelse med det formål at undersøge, hvad man kan gøre anderledes/bedre næste gang. Her er formålet at komme med feedback, ideer og indspark til evt. alternative arbejdsmiljømæssige tiltag. Samt at anerkende hvilke strategierne, der var velfungerende.
Det er vigtigt at starte samtaler med at tydeliggøre med hvilket formål man taler om hændelsen, så de forskellige deltagere har samme formål med samtalen.
Hvad kan din arbejdsplads gøre?
- Voldspolitik: Arbejdspladsen skal have en klar og let forståelig voldspolitik, som alle kender og følger med beskrivelser af, hvem der ringer hvornår til den ramte medarbejder. Hvornår og hvordan der følges op. Herunder hvilke initiativer, der iværksættes (debriefing, krisepsykolog mv.).
- Registrering og opfølgning: Alle hændelser skal registreres, og der skal være en systematisk opfølgning for at undgå gentagelser. Der bør være en fast sikkerhedsorganisation til at være tovholder i dette arbejde, fx i et samarbejde mellem ledelse, TR og AMR.
- Sikkerhedsforanstaltninger: Der skal være klare og tilstrækkelige sikkerhedsprocedurer på plads, så alle medarbejdere kan føle sig trygge på arbejdet.
- Fysiske forhold: fx låse på døre, alarmer, vagtpersonale.
- Støttetiltag: arbejdsgangsbeskrivelser, supervision, relevante kurser i forhold til psykisk selvforsvar og deeskalering m.v..
- Organisationen og lederen tager stilling til, om særligt udadreagerende/utilregnelige patienter/borgere kan håndteres på den pågældende afdeling/institution med de nuværende ressourcer.
- Sikkerhedsorganisationen bør være opmærksom på at undgå en negligerende holdning ift. hvad et nødvendigt sikkerhedsniveau bør indeholde.
Genopstart på arbejde efter sygefravær som følge af vold
Reaktioner ved at vende tilbage til arbejdet
Når det er tid til at vende tilbage til arbejdet, er det normalt at opleve en vis symptomforværring. Derfor skal planen for tilbagevenden designes på en måde, så det ikke bliver for overvældende.
Planen for tilbagevenden er ikke en ”one size fits all”, men bør tilrettelægges efter den voldsramte medarbejders individuelle reaktion og behov.
Nogle kan for eksempel have brug for at være i fred og have en ”normal” hverdag. Andre kan have behov for tæt støtte, hvor nogen tager over for én eller spørger ind til én. Din leder og dig skal altså sikre, at planen er designet til netop dine reaktioner og behov.
Er det forsvarligt at vende tilbage?
Hvis der ikke er styr på initiativerne på gruppe-, ledelses- og organisationsniveau, bør du sammen med din egen læge eller anden fagperson overveje, om det er forsvarligt at tilbagevende til din arbejdsplads.
Hvis ikke der er udsigt til konkrete forbedrende initiativer, kan det blive vanskeligt.
Hvordan vender jeg tilbage til arbejde?
Når man skal genopstarte på arbejde, forløber det i to etaper:
Første etape:
Her bør man holde sig væk fra det angstforvoldende og i stedet opstarte med andre opgaver. Man trapper gradvist op i timer og opgavekompleksitet – altså lige som genoptrapning efter almindelig stress.
Anden etape:
Her nærmer man sig gradvist det angstprovokerende ud fra en gennemtænkt og detaljeret plan.
Anden etape bør ske ud fra et forsigtighedsprincip, hvor I først prøver et trin af, når I er relativt sikre på, at du er klar. Det er vigtigt ikke at presse dig ud i de angstforvoldende situationer for hurtigt, da du risikerer tilbagefald eller traumatiske følger.
- Sikkerhed: Anden etape bør kun påbegyndes, hvis 1) risikoen for nye volds- og trusselshændelser er lav, 2) sikkerhedsprocedurerne er tilstrækkelige og 3) at der under hele forløbet kan trækkes i nødbremsen. Hvis du er i tvivl, kan du rådføre dig med en fagperson.
- Plan: Du og din leder bør designe en velovervejet og detaljeret plan med konkrete mål. Fx kan et første mål være at kunne varetage ikke-udadreagerende borgere. Herefter aftaler i en række mindre, overkommelige delmål/trin med gradvist stigende sværhedsgrad, som på en gradvis måde fører dig til målet. Husk: afsæt den fornødne tid til hvert trin.
- Plads til justeringer: planen skal kunne tilpasses undervejs, fx hvis der sker forandringer eller hvis det viser sig at gå for stærkt.
Hvornår du er klar til påbegyndelse af anden etape, hviler normalt på en faglig vurdering. Det afhænger blandt andet af, hvor omfattende og gennemgribende dine traumerelaterede symptomer er.
For eksempel om du mest oplever dem i situationer, hvor du nærmer dig det angstprovokerende. Eller om de er til stede hele tiden - også når du ikke er i nærheden af en trigger. I det tilfælde er det sandsynligvis for tidligt. Opsøg gerne egen læge for råd og vejledning.
Konflikter, forståelse og håndtering
Konflikter har tendens til at eskalere, når ikke vi får dem håndteret tilstrækkeligt. Eskaleringen foregår ofte trinvist. Jo tidligere et trin vi sætter ind på, jo lettere bliver det at få nedtrappet eller stoppet konflikten. Når vi bliver opmærksomme på, hvilket trin vi befinder os på, har vi bedre mulighed for at gribe mest hjælpsomt ind.
Selvom hver konflikt er unik, følger konflikter ofte nogle genkendelige mønstre.
Konflikttrappen er en model, der kan hjælpe os med at forstå, hvordan en uenighed gradvist kan udvikle sig til en mere fastlåst situation.
Husk at en konflikt, der bliver ignoreret, oftest vokser sig endnu større.
Grøn zone
- Det første trin starter ofte med en uenighed. Vi kan være uenige om en opgave, en idé eller en faglig vurdering. Det kan normalt løses gennem dialog, især hvis arbejdspladsen har den fornødne tid og overskud.
- Hvis uenigheden ikke bliver håndteret, fx hvis man har for travlt til løbende at få drøftet uenigheder, kan konflikten bevæge sig videre til næste trin; personificering. Her flytter fokus fra det oprindelige problem til personen. Vi går måske fra at tænke ”vi er uenige om opgaven” til i stedet at tænke ”hvor er min kollega dog urimelig”.
- Derefter har problemet tendens til, at vi bevidst eller ubevidst begynder at samle beviser, der bekræfter vores negative opfattelse af den anden. Vi husker måske tidligere situationer med modparten, vi også var frustrerede over, og vi får sværere ved at se nye situationer fra den andens perspektiv.
Hvordan nedtrapper man konflikten i grøn zone?
Er konflikten i grøn zone, vil de fleste uenigheder stadig kunne håndteres, evt. med støtte fra lederen. Det kan ofte være hjælpsomt at få sagen løftet op over det aktuelle, konkrete problem og blive sat ind i en kontekst af de overordnede rammer og mål i arbejdet, fx ved at:
- Parterne arbejder på at finde tilbage til den oprindelige sag, som uenigheden udsprang fra.
- Parterne får mulighed for at tydeliggøre hver deres perspektiv, forstå hinandens synspunkter og udtrykke deres bagvedliggende intentioner med, hvad det egentlig var, de gerne ville opnå.
- Parterne taler sammen om at finde frem til mulige løsninger, kompromiser og konkrete aftaler.
- Evt. kan lederen rammesætte dialogen mellem parterne, skabe et trygt rum for dialog og fordele taletid ligeligt.
Gul zone
- På næste trin stopper samtalen. Her undgår vi måske helt hinanden, kommunikerer kun via mail eller begynder at tale om hinanden i stedet for med hinanden. Vi begynder måske at stoppe med at sige godmorgen, undgå blikkontakt og fysisk at flytte os væk fra den anden i frokoststuen. Når samtalen ophører, bliver det endnu sværere at rette misforståelser, og vi får ikke længere modbevist vores negative antagelser om den andens intentioner og dagsordener.
- Herefter kan der let opstå fjendebilleder, hvor vi udelukkende ser den anden i et negativt lys. Man begynder at tænke, at den anden er inkompetent, egoistisk, manipulerende eller ikke vil samarbejde og har svært ved at få øje på positive aspekter ved den anden.
Hvordan nedtrapper man konflikten i gul zone?
Hvis konflikten er i gul zone, spiller lederen eller en neutral tredjepart en vigtig rolle i at skabe rammerne for at genetablere kontakten, og i at støtte parterne i at finde frem til en løsning.
Det kan blandt andet gøres ved at:
-
Adskille fakta fra fortolkninger: Undersøge begge parters versioner og hjælpe med at adskille fakta fra følelser og fortolkninger.
-
Klarlægge hovedlinjerne i konflikten: Skabe overblik over, hvad konflikten konkret handler om.
-
Finde de fælles interesser: Identificere de underliggende fælles interesser og behov som grundlag for at finde fælles løsninger. Fx med udgangspunkt i kerneopgaven.
-
Skabe forståelse for hinandens perspektiver: Hjælpe parterne med at forstå den andens bagvedliggende perspektiv. Ofte er begge drevet af et fælles mål, f.eks. afdelingens eller borgernes bedste, men har forskellige tilgange til at nå dertil.
-
Aftale fremtidig kommunikation: Aftale klare retningslinjer for, hvornår, hvordan og om hvad kommunikationen mellem parterne skal foregå fremadrettet.
Rød zone
- Her opstår åben fjendtlighed. Fjendtlige handlinger som sarkasme, trusler, anonyme klager og eksklusion begynder at tage fart. På de sidste trin flytter fokus helt væk fra den oprindelige uenighed til i stedet at handle om at vinde konflikten eller få den anden væk.
- Konflikten er nu meget fastlåst i tydelig polarisering, hvor parterne ikke længere kan finde en fælles løsning. Der kan opstå en ”det er ham eller mig”-stemning, og omgivelserne kan ikke længere være neutrale, men forsøges rekrutteret til en af siderne.
Hvordan håndterer man konflikten i rød zone?
Er konflikten nået til rød zone, vil parterne som udgangspunkt have brug for omfattende hjælp udefra. Det kan være nødvendigt midlertidigt at skabe afstand mellem parterne for at forhindre yderligere eskalering og beskytte arbejdsmiljøet.
Hvis man er nået til et punkt, hvor en permanent adskillelse er nødvendig, er det vigtigt at handle hurtigt og tydeligt, så konflikten ikke når at påvirke omgivelserne mere end højst nødvendigt, da det ellers kan være ødelæggende for resten af afdelingen.