Jobbelastninger

Denne vejledning bygger på Arbejdstilsynets vejledning om høje følelsesmæssige krav, og forskning fra Arbejds- og Miljømedicin, Regionshospitalet Gødstrup.

Vejledningen gennemgår:

• Viden om høje følelsesmæssige krav
• Forebyggelse af overbelastning

Hvad er høje følelsesmæssige krav?

At arbejde med patienter, borgere eller kunder kan være følelsesmæssigt krævende. Især når arbejdet kræver, at medarbejderen skal kunne:

• Forstå andres følelser og adfærd
  - Aflæse og sætte sig ind i et/flere menneskers tilstand, tanker, følelser, adfærd.
  - Forudse, hvordan de vil reagere for selv at kunne være på forkant med situationen.

• Regulere følelser
  - Rumme borgeren tilstand/adfærd og egne følelser.
  - Håndtere eller tilpasse egne følelsesmæssige reaktioner.
  - Skjule egne følelser. Fx at fremstå positiv og anerkendende (som fx at smile), selvom medarbejderen bliver kritiseret eller reelt føler noget andet.

• Afstemme sig situationen
  - Navigere i dilemmafyldte situationer. Fx i situationer hvor der ikke kan anvendes kendte arbejdsgange eller procedurer. Eller at man skal udvise myndighed samtidig med forståelse og omsorg.
  - Tilpasse egen adfærd og kommunikation ift. den konkrete situation. Fx at finde rette balance mellem at være konsekvent og samtidig vise forståelse og omsorg.

Hvor forekommer høje følelsesmæssige krav?

Høje følelsesmæssige krav forekommer især, når medarbejderen arbejder med:

• Sårbare borgere
  - Hvis borgeren er i en svær livssituation, fx krise, sorg, sygdom, økonomiske eller sociale problemer, misbrug, vold, omsorgssvigt, kriminalitet mv.

• Svær adfærd
  - Når borgeren udviser negativ adfærd som vrede, kritik, anklager, uforudsigelighed, selvskade eller trusler herom, manipulerende eller appellerende adfærd, eller forhold som kræver konstant/ekstra opmærksomhed.

• Svære opgaver
  - Hvis arbejdet handler om at motivere og hjælpe andre, træffe beslutninger med stor betydning for andres liv, håndtere konflikter eller at arbejde med pårørende.

Hold øje med tegn på overbelastning

Hold løbende øje med nedenstående reaktioner, som kan være begyndende tegn på overbelastning pga. følelsesmæssige krav.

De forskellige niveauer påvirker hinanden gensidigt, enten positivt eller negativt.

Forebyggelse

For at forebygge risikoen for, at medarbejdere bliver overbelastet af følelsesmæssige krav, er det vigtigt, at både organisationen, ledelsen, medarbejdergruppen og den enkelte medarbejder har viden om, hvordan man forebygger og håndtere dem.

Hvordan kan organisationen forebygge?

Organisationen kan forebygge følelsesmæssig overbelastning ved:  

• Oplæring/kompetencer
  - Sørge for tilstrækkelig oplæring og kompetencer til at udføre arbejdet.
  - At medarbejdere klædes på til at genkende tegn på følelsesmæssige belastninger ved sig selv og kolleger – samt vide hvordan de håndterer dem.

• Rammer
  - Planlægge og tilrettelægge arbejdet, så arbejdet er forsvarligt.
  - Have tydeligt definerede mål, roller og retningslinjer for arbejdet.
  - Sikre tilstrækkelig tid til arbejdet. Inkl. tid til forberedelse og tid til at sætte sig ind i den nødvendige viden om borgeren inden medarbejderens kontakt med borgeren.

• Forventningsafstemning
  - Løbende rammesætte/afstemme forventninger til service-/kvalitetsniveau med borgeren. Så borgeren ved hvilken service eller produkt de kan forvente, og hvad de ikke kan forvente.
• Psykologisk tryghed
  - Sikre et arbejdsmiljø med psykologisk tryghed og tillid/tiltro til hinanden, både kollegerne i mellem og mellem medarbejdere og leder.
  - At medarbejdere og leder kan have overordnede samtaler om håndtering af følelsesmæssige krav. Herunder at medarbejdere trygt kan gøre opmærksom på de følelsesmæssige belastninger i arbejdet eller specifikke borgere - samt bidrage med løsningsforslag.

• Opgaverotation
  - Skabe mulighed for at medarbejderne kan rotere i borgertyper, enten ad hoc eller i en periode. Eller skab variation/balance i opgaverne, så følelsesmæssigt krævende opgaver afløses af lettere opgaver. 

• Faglig sparring
  - muliggør at medarbejderen ad hoc kan sparre med kolleger/leder om den følelsesmæssige krævende situation.

• Følelsesmæssig ventilering/efterbearbejdning.
  - gøre det muligt for medarbejderen at ventilere en svær situation ved kolleger/leder. Eller hvis behov sikre støtte og hjælp til at bearbejde følelsesmæssige belastninger efter kontakt. Ved særligt svære situationer at tilbyde hjælp, fx psykolog.

• Supervision
  - sikre fast og fagligt kvalificeret supervision

• Evaluering
  - sikre at medarbejderne med kolleger/leder kan evaluere om de aktuelle indsatser er tilstrækkelige, eller om noget bør justeres.

Hvordan kan lederen forebygge?

• At sikre implementering og løbende vedligeholdelse af ovennævnte punkter.
• Lederens rolle er central bl.a. ved at kommunikere ud at medarbejdernes trivsel bør prioriteres på lige fod med arbejdsopgaverne.
• Tale med øvre ledelse, hvis ikke arbejdspladsen har de fornødne ressourcer til at kunne effektuere ovenstående punkter.
• Løbende at undersøge om noget skal tilpasses.
• Skabe en åben dialog om følelsesmæssige udfordringer og løsninger.
• Involvere/engagere alle medarbejderne i forebyggelsen.

Hvordan kan kollegaer bidrage til forebyggelsen?

• At deltage i og støtte op om organisationens forebyggelsesinitiativer.
• At tilbyde løbende sparring og mulighed for ventilering.

Hvordan kan den enkelte medarbejder bidrage til forebyggelsen?

• At deltage i og støtte op om organisationens forebyggelsesinitiativer.
• At orientere leder, når man oplever utilstrækkelige forhold, samt at tydeliggøre hvori problemet konkret består.

Evaluér - er jeres indsats tilstrækkelig?

Evaluer jævnligt om jeres indsatser er tilstrækkelige. Risikoen er først tilstrækkeligt forebygget, når tiltagene matcher omgang og karakter af de høje følelsesmæssige krav. Dvs. indsatserne skal matche eller skaleres efter:

1) hvor ofte (frekvens) og hvor længe (varighed) borgerkontakten med høje følelsesmæssige krav forekommer/varer.

2) karakteren af borgerkontakten, især i forhold til kompleksiteten og alvoren af borgerens livsomstændigheder/adfærd samt kompleksiteten i medarbejderens opgave med borgeren.

Det skal altså evalueres om den samlede mængde af belastning (frekvens, varighed, karakter) kan håndteres med de eksisterende tiltag, eller om tiltagende skal justeres.

Hvis omfang, karakter, målgruppen eller arbejdsopgaverne ændrer sig, eller at medarbejderne på anden vis udsættes for øgede følelsesmæssige krav, bør der justeres tilsvarende på indsatsen.

Evaluering af indsatserne skal gerne være indlejret i arbejdspladsens arbejdsmiljøorganisering, fx LMU, MED-møder eller lignende.  

En medarbejder er i borgerkontakt, hvor der er høje følelsesmæssige krav. Medarbejderen kan dels følelsesmæssigt ventilere ved og dels fagligt sparre med kolleger og leder. Samtidigt yder kolleger og leder støtte til medarbejderen.

Dette foregår på et solidt fundament af viden og værktøjer, samt høj psykologisk tryghed. På denne måde forebygges risikoen for overbelastning af høje følelsesmæssige krav.

Hvis der er problemer i fundamentet (fx samarbejdsvanskeligheder i kollegagruppen, ledelsesfravær, mangelfuld sikkerhedspolitik el. lign.) eller manglende støtte, sparring og mulighed for ventilering, er risikoen for følgevirkninger øget.

Afsnittet her er til dig, der har været udsat for vold og/eller trusler på arbejdet.

Du kan læse om:

• Viden om vold
• Indsatser efter vold
• Genopstart på arbejde efter sygefravær som følge af vold

VIDEN OM VOLD

Var det vold?

Når man arbejder i et miljø med høj forekomst af vold og trusler, kan man over tid få en skævvredet tærskel for, hvornår noget er vold.

Dels kan man komme i tvivl om noget var vold eller ej. Dels kan man blive ”blind” for vold. Kolleger på samme arbejdsplads kan have forskellige forståelser af, hvornår noget er vold, og kan dermed komme til at negligere en voldsramt kollegas oplevelse. For eksempel ved at mene, at den ramte ’vist nok er lidt fintfølende’. Derfor er det hjælpsomt med en tydelig og fælles definition af vold på arbejdspladsen.

Der findes forskellige typer af vold, som kan have forskellig betydning for den ramtes efterforløb. For eksempel kan man skelne mellem affektvold versus personrettet, intenderet vold.

Hvis sidstnævnte er tilfældet, er det værd at overveje, hvorvidt man skal tilnærme sig voldsudøveren igen, eller om det vil være for risikobetonet.

Forekomst af vold

Vold og trusler forekommer oftere i brancher, hvor medarbejdere er ansat til at drage omsorg for, servicere eller hjælpe borgere. For eksempel i jobs som specialundervisere, social- og sundhedsarbejdere, pædagoger, sygeplejersker, portører, politi- og færdselsbetjente.

Højrisikobrancher er kriminalforsorgen og psykiatrien. En større risiko for at blive udsat for vold bør medføre et større fokus på at etablere forebyggende tiltag, så den enkelte medarbejder er klædt tilstrækkeligt på og oplært i at håndtere voldsepisoder.

Vold på en arbejdsplads, hvor der ikke normalt forekommer vold, stiller store krav til den enkelte medarbejder og øger risikoen for at medarbejderen er uforberedt og alene om at håndtere volden.

Reaktioner efter hændelser

Det er helt normalt at opleve reaktioner, hvis man har været udsat for vold og trusler. Reaktionen kan ske efter én enkelt episode eller ved en akkumulering af flere større eller mindre volds-/trusselshændelser. Symptomerne kan i nogen tilfælde være så omfattende, at man kan have brug for en sygemelding for at komme tilstrækkeligt til hægterne igen.

Ofte kan man opleve:

- Stress-symptomer: For eksempel udmattelse, koncentrationsbesvlr og lavt energiniveau.

- Traumereaktioner: For eksempel i form af angstsymptomer som hjertebanken, svimmelhed eller åndedrætsbesvær. Symptomerne vi ofte forværres i situationer, der minder om hændelsen - eller i situationer med mange mennesker. 

Hvis du arbejder i et miljø med vold/trusler, kan det være en god idé at dine nærmeste og du selv holde løbende øje med din adfærd og dine symptomer. Hvis du begynder at mærke en forskel i din adfærd eller spirende symptomer, kan det være en god idé at række ud til din egen læge, leder og nærmeste, så i sammen kan lægge en hensigtsmæssig plan. 

Organisationens ansvar

Det er ledelsens og organisationens ansvar at forebygge og håndtere vold og trusler på arbejdspladsen.

Karakteren af volden/truslen har selvfølgelig betydning for, hvorvidt og i hvilket omfang medarbejderen efterfølgende får eftervirkninger. Men lige så vigtig er graden af støtte fra ledelsen og kollegagruppen før og efter en hændelse.

En tilstrækkelig indsats sænker risikoen for efterreaktioner hos voldsramte medarbejdere.

Derudover vil det også sænke den samlede mængde af episoder med vold og trusler. Hvis indsatsen er utilstrækkelig, kan det altså få alvorlige konsekvenser, for eksempel i form af længere sygefravær og at flere medarbejdere på sigt helt forlader arbejdspladsen.

INDSATSER EFTER VOLD

Hvis du har været udsat for vold, bør der være støtte fra arbejdsplads, leder og kolleger. Se nedenfor hvad de forskellige parter kan byde ind med, for at hjælpe dig. 

Hvad kan du selv gøre? (hvis overskuddet er til det)

• Pas på dig selv: Sørg for at få nok søvn, spise sundt og få let motion. En fast dagsstruktur hjælper dig også til at komme ovenpå.
• Involver dit netværk: Tal med pårørende eller andre i dit netværk for at få støtte i perioden efter vold og trusler
• Opsøg hjælp: Hvis du har brug for det, kan du opsøge din læge eller en psykolog.
• Brug arbejdspladsens ressourcer: Overvej at få hjælp fra din arbejdsmiljørepræsentant, fagforening eller arbejdspladsens sikkerhedsorganisation.

Hvad kan dine kollegaer gøre?

• Støtte: Kolleger yder støtte til den/de ramte. Kolleger giver plads til at den ramte kan dele tanker og følelser. Både på kort sigt og længere sigt. Kollegerne er varsomme med at vurdere eller dømme kollegaens reaktion.
• Voldspolitik: Kend arbejdspladsens voldspolitik og følg den.
• Deltag i debriefing: Hvis arbejdspladsen tilbyder debriefing, bør alle involverede medarbejdere deltage.
• Skab psykologisk tryghed: Alle kolleger skal arbejde på at skabe et trygt arbejdsmiljø, hvor der er plads til de følelsesmæssige reaktioner.

Hvad kan din leder gøre?

• Støtte medarbejderen: Lederen spiller en stor rolle i at sikre, at den ramte får den nødvendige støtte og opfølgning.
• Orientering: Sørg for, at alle kolleger er informeret om hændelsen og den opfølgning, der følger.
• Sikkerhedsforanstaltninger: Lederen skal sikre, at sikkerhedsprocedurerne bliver fulgt - både før og efter en hændelse. Lederen sikrer, at foranstaltningerne løbende bliver vurderet og opdateret.
• Ledelse opadtil: Ledelsen bør orientere opadtil, hvis organisationen ikke har de tilstrækkelige ressourcer (fx økonomisk eller kompetencemæssigt) til at rumme de aktuelle borgere/patienter. Samt at orientere opadtil, hvis de ovenfra kommende målkrav ift. borgeren/patienten ikke kan indfries med de aktuelle ressourcer, fx hvis der er behov for enten flere ressourcer eller tilpassede krav.
• Psykologisk tryghed:
  Generelt bør arbejdspladsen arbejde på, at den psykologiske tryghed er så høj som muligt, både mellem medarbejderne og leder, og indbyrdes mellem medarbejderne.
• Sæt rammer for, hvordan der bliver talt om hændelsen:
  Man kan tale om en voldshændelse på flere måder, og med forskelligt formål, nemlig som bearbejdning og som læring:

- Bearbejdning: Man kan give den voldsramte plads til at fortælle om hændelsen som led i den ramtes egen bearbejdning af, hvad de oplevede og af deres følelser og reaktioner. Her er omgivelsernes rolle at være støttende og anerkendende.

Ofte er det bedst at prioritere støtte til bearbejdning først. Først når den voldsramte har det bedre, kan man drøfte hvordan håndteringen af volds-situationen kunne have været bedre/anderledes.

- Læring: Man kan gennemgå en hændelse med det formål at undersøge, hvad man kan gøre anderledes/bedre næste gang. Her er formålet at komme med feedback, ideer og indspark til evt. alternative arbejdsmiljømæssige tiltag. Samt at anerkende hvilke strategierne, der var velfungerende.

Det er vigtigt at starte samtaler med at tydeliggøre med hvilket formål man taler om hændelsen, så de forskellige deltagere har samme formål med samtalen.

Hvad kan din arbejdsplads gøre? 

• Voldspolitik: Arbejdspladsen skal have en klar og let forståelig voldspolitik, som alle kender og følger. a. med beskrivelser af hvem der ringer hvornår til den ramte medarbejder. Hvornår og hvordan der følges op. Herunder hvilke initiativer, der iværksættes (debriefing, krisepsykolog mv.).
• Registrering og opfølgning: Alle hændelser skal registreres, og der skal være en systematisk opfølgning for at undgå gentagelser. Der bør være en fast sikkerhedsorganisation til at være tovholder i dette arbejde, fx i et samarbejde mellem ledelse, TR og AMR.

• Sikkerhedsforanstaltninger: Der skal være klare og tilstrækkelige sikkerhedsprocedurer på plads, så alle medarbejdere kan føle sig trygge på arbejdet.
  • Fysiske forhold: fx låse på døre, alarmer, vagtpersonale.
  • Støttetiltag: arbejdsgangsbeskrivelser, supervision, relevante kurser i forhold til psykisk selvforsvar og deeskalering m.v..
  • Organisationen og lederen tager stilling til, om særligt udadreagerende/utilregnelige patienter/borgere kan håndteres på den pågældende afdeling/institution med de nuværende ressourcer.
  • Sikkerhedsorganisationen bør være opmærksom på at undgå en negligerende holdning ift. hvad et nødvendigt sikkerhedsniveau bør indeholde.

GENOPSTART PÅ ARBEJDE EFTER SYGEFRAVÆR SOM FØLGE AF VOLD

Reaktioner ved at vende tilbage til arbejdet

Når det er tid til at vende tilbage til arbejdet, er det normalt at opleve en vis symptomforværring. Derfor skal planen for tilbagevenden designes på en måde, så det ikke bliver for overvældende.

Planen for tilbagevenden er ikke en ”one size fits all”, men bør tilrettelægges efter den voldsramte medarbejders individuelle reaktion og behov.

Nogle kan for eksempel have brug for at være i fred og have en ”normal” hverdag. Andre kan have behov for tæt støtte, hvor nogen tager over for én eller spørger ind til én. Din leder og dig skal altså sikre, at planen er designet til netop dine reaktioner og behov.

Er det forsvarligt at vende tilbage?

Hvis der ikke er styr på initiativerne på gruppe-, ledelses- og organisationsniveau, bør du sammen med din egen læge eller anden fagperson overveje, om det er forsvarligt at tilbagevende til din arbejdsplads.

Hvis ikke der er udsigt til konkrete forbedrende initiativer, kan det blive vanskeligt.

Hvordan vender jeg tilbage til arbejde?

Når man skal genopstarte på arbejde, forløber det i to etaper:

Første etape:

Her bør man holde sig væk fra det angstforvoldende og i stedet opstarte med andre opgaver. Man trapper gradvist op i timer og opgavekompleksitet – altså lige som genoptrapning efter almindelig stress.

Anden etape:

Her nærmer man sig gradvist det angstprovokerende ud fra en gennemtænkt og detaljeret plan. 

Anden etape bør ske ud fra et forsigtighedsprincip, hvor I først prøver et trin af, når I er relativt sikre på, at du er klar. Det er vigtigt ikke at presse dig ud i de angstforvoldende situationer for hurtigt, da du risikerer tilbagefald eller traumatiske følger.

• Sikkerhed: Anden etape bør kun påbegyndes, hvis 1) risikoen for nye volds- og trusselshændelser er lav, 2) sikkerhedsprocedurerne er tilstrækkelige og 3) at der under hele forløbet kan trækkes i nødbremsen. Hvis du er i tvivl, kan du rådføre dig med en fagperson.
• Plan: Du og din leder bør designe en velovervejet og detaljeret plan med konkrete mål. Fx kan et første mål være at kunne varetage ikke-udadreagerende borgere. Herefter aftaler i en række mindre, overkommelige delmål/trin med gradvist stigende sværhedsgrad, som på en gradvis måde fører dig til målet. Husk: afsæt den fornødne tid til hvert trin.
• Plads til justeringer: planen skal kunne tilpasses undervejs, fx hvis der sker forandringer eller hvis det viser sig at gå for stærkt.

Hvornår du er klar til påbegyndelse af anden etape, hviler normalt på en faglig vurdering. Det afhænger blandt andet af, hvor omfattende og gennemgribende dine traumerelaterede symptomer er.

For eksempel om du mest oplever dem i situationer, hvor du nærmer dig det angstprovokerende. Eller om de er til stede hele tiden - også når du ikke er i nærheden af en trigger. I det tilfælde er det sandsynligvis for tidligt. Opsøg gerne egen læge for råd og vejledning.

Når en konflikt opstår på arbejdspladsen, er det en hjælp, hvis alle involverede parter har en fælles grundforståelse af konflikters dynamik. Det giver mulighed for at komme op i helikopterperspektiv og kan forebygge, at konflikten udvikler sig til et ødelæggende niveau. Det kan også give ideer til, hvordan man kan nedtrappe en konflikt.

Eksempelvis er det afgørende at vide, at konflikter har en tendens til at eskalere af sig selv, hvis man blot lader stå til og ikke håndteres aktivt. Kun via en aktiv indsats kan man de-eskalere eller undgå at optrappe yderligere – og jo tidligere man griber ind, jo større sandsynlighed er der for, at konflikten kan nedtrappes og løses konstruktivt.

Denne vejledning gælder primært kollegiale konflikter. Er konflikten med en leder, så kan der gælde andre forhold. Tag evt. fat i din fagforening eller erhvervspsykolog.

Konflikttrappens trin

Selvom hver konflikt er unik, følger konflikter ofte visse genkendelige mønstre. En nyttig model til at forstå de typiske mønstre er konflikttrappen, som vi vil beskrive nærmere her. Først ser vi på forudsætningerne for at konflikter overhovedet opstår, og derefter på, hvordan de typisk eskalerer.

Trin 1: Uenigheder - "Vi ser forskelligt på sagen"

Alle medarbejdere er forskellige, bla i alder, fagkultur og personlighedstyper, hvilket kan komme til udtryk ved forskelligheder i holdninger, værdier og erfaringer. Derfor er det naturligt at uenigheder opstår – for eksempel omkring faglige tilgange eller prioriteringer.

Når arbejdspladsen er i balance, er der ofte tid og overskud til at håndtere disse uenigheder gennem dialog og finde frem til et kompromis eller en løsning. Men hvis arbejdspladsen derimod er under pres, vil færre af de løbende spændinger og uenigheder blive håndteret tilstrækkeligt, hvilket øger risikoen for, at de udvikler sig til egentlige konflikter

Med andre ord: Hvis en uenighed ikke håndteres rettidigt, kan den nemmere eskalere og blive til en konflikt.  

Trin 2: Personificering - "Han er (jo helt) urimelig"

Når situationen først er eskaleret ud over uenigheden, så har man bevæget sig ind på konflikttrappen, og parterne begynder at blive påvirket af en konfliktlogik. Det betyder at begge parters tolkning af situationen og af hinanden bliver gradvist mere forvrænget, efterhånden som konflikten eskalerer. Man tror måske selv, at man tænker objektivt, men i virkeligheden er det under en konflikt nærmest umuligt at være upåvirket af konfliktlogikken i sin tolkning og forståelse.

Det første trin på konflikttrappen kaldes personificering. Fra, at det udelukkende er sagen, der er problemet, så skifter fokus nu i stigende grad til den anden person. Her begynder parterne at blive frustrerede, og en gensidig modvilje og irritation kan hurtigt brede sig.

Det er endnu relativt overskueligt at konfliktnedtrappe. Hvis blot en af parterne beslutter sig for ikke at spille med, men at forblive saglig eller at tale åbent ud om den opståede misstemningen, kan det være nok til at bremse yderligere eskalering. Begge parter bør overveje, hvordan de hver især vil reagere på den spirende uenighed og være bevidste om at tale og agere over for den anden for at nedtrappe situationen, og holde sig fra at agere eller tale på en optrappende måde.

Når først fokus er skiftet fra, at den konkrete uenighed ses som problemet til at det nu er den anden person, der er problemet, begynder problemet at vokse. Man begynder at bebrejde, angribe og forsvare sig.

Trin 3: Problemet vokser - "Nå, det kan han så heller ikke finde ud af..."

Man begynder at betvivle hinandens hensigter og lægge mere mærke til alle de situationer, hvor man bekræftes i at den anden part er besværlig eller uduelig, mens man helt overser eksempler på det

modsatte. Det er ikke usædvanligt, at man pludseligt husker gamle, uafsluttede uenigheder eller episoder, hvor modparten fejlede eller skabte problemer. Før man ved af det, er konflikten eskaleret.

Hvordan de-eskalerer man fra grøn zone?

Er konflikten i grøn zone, vil de fleste kunne løse uenigheden med støtte fra leder. Fx kan der være behov for:  

• At leder rammesætter dialogen mellem parterne og skaber et trygt rum for dialog.
• At parterne arbejder på at finde tilbage til den oprindelige sag, som uenigheden opstod over – og derigennem at nå frem til mulige løsninger, kompromiser og konkrete aftaler.

Trin 4: Samtale opgives - "Det  nytter jo alligevel ikke, han er ikke til at snakke med"

Når først parterne er nået frem til, at den anden er problemet, begynder de oftest at undgå hinanden. Kommunikationen ophører helt eller bliver mere indirekte (fx på distancen via mail).

I stedet for at tale sammen begynder man at tale negativt om hinanden. Man undgår at hilse, undgår øjenkontakt eller vender ryggen til.

Når kommunikationen ophører, har konflikten udviklet sig til en ny grad af alvorlighed. Det skyldes, at parterne ikke længere får udfordret deres egne negative antagelser og fortolkninger af modparten, og det skaber grobund for en stadig mere sort-hvid tænkning.

Man forstærkes i stedet i alle sine negative antagelser om modparten.

Trin 5: Fjendebillede - "Han er magtsyg"

Når man ikke længere får udfordret sine egne negative antagelser og fortolkninger om den anden part, opstår en tendens til sort/hvid tænkning.

Den anden bliver nu set i et ensidigt negativt lys – som illoyal, inkompetent eller manipulerende. Nuancer eller deres positive sider, træder i baggrunden eller forsvinder helt.

Der sker også en forandring i en selv, idet man på dette trin tænker og handler på måder, som egentligt er i strid med ens egne værdier og eget selvbillede.

Den oprindelige uenighed er nu blevet næsten usynlig. Fokus ligger ikke længere på sagen, men på at få ret, vinde over modparten eller måske endda at skade den anden.

Hvordan de-eskalerer man fra gul zone?

Hvis konflikten er i gul zone, og endnu ikke nået til rød zone, spiller leder eller neutral tredjepart en vigtig rolle i at skabe rammerne for at genetablere kontakten og støtte parterne i at finde frem til en løsning. Det kan gøre ved at:  

• Adskille fakta fra fortolkninger: Leder/tredjepart kan undersøge begge parters versioner og fortolkninger, samt få adskilt fakta fra følelser og fortolkninger.
• Klarlægge hovedlinjerne i konflikten: Leder/tredjepart kan hjælpe med at identificere hovedlinjerne i konflikten.
• Finde de fælles interesser: Leder/tredjepart kan hjælpe med at finde de fælles underliggende interesser og behov som grundlag for at finde fælles løsninger.
• Skabe forståelse for hinandens perspektiver: Parterne kan forsøge at forstå den andens bagvedliggende perspektiv. Ofte er begge drevet af det samme mål, nemlig afdelingens eller borgernes bedste, men har forskellige tilgange til at nå dertil.
• Aftale om fremtidig kommunikation: Leder/tredjepart kan aftale retningslinjer for, hvornår, hvordan og om hvad kommunikationen mellem parterne skal foregå fremadrettet.

Trin 6: Åben fjendtlighed - "Jeg vil aldrig tale med dig igen"

På dette trin bliver konflikten åbenlyst aggressiv. Fjendtlige handlinger som sarkasme, trusler, anonyme klager og eksklusion begynder at tage fart.

Parterne har fuldstændigt givet op på den anden part og forsøger nu i stedet at få den anden ”ud”, flyttet, fyret eller på anden måde udelukket.

Man begynder at tale med andre om den anden part, søge bekræftelse på, at modparten er urimelig, og rekruttere andre over på ens side af konflikten.

Kolleger kan ikke længere forholde sig neutralt, ’enten er du med mig eller imod mig’-tænkning breder sig.

På dette stadie er konflikten eskaleret helt i op, og er meget vanskelig at redde. Det vil kræve en omfattende indsats for alle parter og kræver massiv ekstern hjælp.

Trin 7: Polarisering - "Det er ham eller mig"

På dette niveau er det blevet umuligt at løse konflikten, og eneste mulighed er at adskille parterne, enten via omplacering eller opsigelse.

Hvordan de-eskalerer man fra rød zone?

Er konflikten i den røde zone, kan partnerne ikke længere løse det selv. Det er oftest nødvendigt at fjerne parterne midlertidig fra hinanden.

Hvis man er nået til det punkt, hvor permanent adskillelse er nødvendigt, er det vigtigt at få det gjort hurtigt, så konflikten ikke når at ødelægge omgivelserne mere end højst nødvendigt.

Konflikt og kommunikation

Kommunikationsteknik er vigtigt i konflikthåndtering. I en konflikt vil parterne oftest blive påvirket i deres tolkning af det, der bliver sagt og gjort.

Uklare eller tvetydige udmeldinger vil typisk blive opfattet i den værst mulige udlægning. For at undgå misforståelser er det vigtigt at kommunikere klart og utvetydigt, så budskabet ikke kan opfattes andet end konstruktivt og imødekommende.

Her er nogle principper, der kan hjælpe med at opretholde en konstruktiv dialog:

• Afspændt tilstand: inden du bare kaster dig ud i kommunikationen, så forsøg at bringe dig selv i en tilstand, hvor du er så vidt muligt grounded og afstemt.
• Brug ‘jeg’-sætninger: udtal dig løsningsorienteret om dine egne oplevelser og intentioner.
• Undgå bebrejdelser: indtag en undersøgende tilgang. Stil åbne spørgsmål for at forstå den andens perspektiv og intention, i stedet for at kritisere.
• Bliv konkret: beskriv specifikke situationer, i stedet for at generalisere.
• Konstruktiv og tydelig kommunikation: formuler dig klart, så dine udtalelser ikke misforstås negativt. Vær opmærksom på, hvordan du siger det, ikke kun hvad du siger.
• Aktiv lytning: Lyt aktivt for at forstå den andens perspektiv. Anerkend den andens oplevelse, selv hvis du ikke har samme oplevelse.
• Sigt efter fælles forståelse: i stedet for at sigte efter at ’vinde’ diskussionen, så fokuser på at finde en fælles forståelse og løsning.
• Fælles overordnet mål: Hvis uenighederne skyldes forskellige tilgange til at løse det samme problem, så undersøg, om i kan nå frem til et fælles mål. I behøver ikke være enige om alle detaljer, men der bør være enighed om den overordnede retning og et kompromis, begge partner kan acceptere.
• Konkrete aftaler: aftal fremtidige spilleregler for samarbejde, så begge parter ved, hvordan de vil interagere fremover.

Kig på årsagen

Når relationen er bedret, er det vigtigt at vende tilbage til de oprindelige årsager til at konflikten opstod.

Det er her vigtigt både at kigge på den udløsende uenighed, og på de bagvedliggende organisatoriske problematikker, der skaber grobund for konflikter.

Når konflikten er i fuld gang, kan disse underliggende problemer blive overset. Men for at undgå at lignende konflikter opstår igen, er det afgørende at identificere de grundlæggende årsager og udarbejde en plan for, hvordan de bedst håndteres fremadrettet.

Case: Sagen vs. relationen

Nedenfor ser du et eksempel på, hvordan en konflikt kan udvikle sig fra en sag til et personligt forhold.  

Lone og Hanne arbejder sammen på et plejehjem, hvor nylige besparelser har resulteret i underbemanding.

• Lone forsøger at håndtere underbemandingen ved at løbe stærkere, arbejde hårdere og springe frokostpausen over for at få klaret alle opgaverne.
• Hanne håndterer underbemandingen ved kun at udføre de opgaver, hun kan nå og på den måde tydeliggøre over for ledelsen, hvad der ikke længere er muligt at klare.

Ingen af dem har fortalt den anden om deres tilgang, og antager at den anden forstår situationen på samme måde som dem selv. De undrer sig over, at den anden ikke reagerer på samme måde.

• Lone tænker, at Hanne er doven og illoyal, fordi hun ikke også løber stærkere, for det efterlader Lone med en endnu større andel af de ekstra opgaver oveni hendes egne opgaver.
• Hanne ser Lone som en skruebrækker og ledelsens kæledægge, idet Lone giver ledelsen indtryk af at alle opgaver kan nås, hvilket får lederen til at forvente samme høje tempo af Hanne.

De begynder at undgå hinanden, sætte sig væk fra hinanden til frokost, og efterhånden begynder der at komme spydige kommentarer til de øvrige kolleger. Kollegerne oplever det ubehageligt og nævner det for lederen.

Deres leder, Ulla, sætter sig ned med Lone og Hanne for at afdække problematikken. Det bliver klart, at både Lone og Hanne har været usikre på, hvordan de skulle tilpasse sig den nye hverdag med underbemanding uden at få kritik eller at svigte beboerne. De når frem til fælles retningslinjer og mål for afdelingen med fokus på hvilke opgaver det er i orden at reducere eller fjerne uden dårlig samvittighed. Desuden aftaler de at Lone og Hanne skal gå til Ulla i tvivlstilfælde.

Efter samtalen har Lone det stadig svært med at borgerne nu kun får bad en gang om ugen, men forsøger at vænne sig til den nye virkelighed. Hanne har det svært med, at Lone stadig indimellem arbejder over uden at registrere det, men øver sig i at fokusere på sin egen arbejdsdag.